Recruter la génération Z : la méthode PERKS pour cadrer l’entretien d’embauche

Les responsables du recrutement le constatent : les entretiens avec les plus jeunes candidats ne ressemblent plus tout à fait à ceux d’hier. Beaucoup de jeunes diplômés n’ont jamais passé d’entretien, connaissent mal les codes professionnels ou sont simplement intimidés. Pour Tim Elmore, fondateur de l’organisation Growing Leaders, qui tient le blog Artificial Maturity sur Psychology Today, il faut donc revoir la façon de mener ces rencontres. Il propose une grille en cinq points, résumée par l’acronyme anglais PERKS.

Des anecdotes à remettre en contexte

Pour illustrer le décalage, l’auteur cite les « perles » recueillies par CareerBuilder et l’institut Harris auprès de plus de 2 500 responsables des ressources humaines : une candidate qui chantait ses réponses, un autre qui s’est mis à crier que l’entretien durait trop longtemps, ou encore un candidat ayant passé un entretien téléphonique depuis les toilettes, chasse d’eau comprise. Ces exemples doivent toutefois être lus avec prudence : l’enquête a été réalisée fin 2015 et publiée en janvier 2016. Elle ne portait pas spécifiquement sur la génération Z, dont les plus âgés atteignaient à peine la majorité. Elle illustre donc les maladresses de candidats en général plutôt qu’un trait générationnel.

Une génération qui évalue aussi l’employeur

Selon Tim Elmore, deux facteurs expliquent l’attitude des jeunes candidats. D’abord, ils se sentent plus libres vis-à-vis des entreprises : après les licenciements massifs de la pandémie, qui les ont touchés parmi les premiers, ils ne voient guère pourquoi ils feraient preuve de loyauté envers des employeurs qui n’en ont pas montré. Ensuite, ils se savent recherchés : ils se montrent sélectifs sur les postes de débutant et, souvent, ce sont eux qui jaugent l’entreprise autant qu’ils sont jaugés. L’auteur parle d’une « démocratisation du marché du travail », qui n’est pas une mauvaise nouvelle mais oblige les recruteurs à mieux préparer leurs questions.

Son premier conseil touche à la forme : éviter le jargon formel et les expressions propres aux générations précédentes qui créent une distance, et adopter un ton de conversation. Une fois présentés le poste, les valeurs et la culture de l’entreprise, il recommande d’aborder cinq sujets.

Les cinq points de la méthode PERKS

Préférences. Interroger le candidat sur ce qu’il souhaiterait voir dans son quotidien de travail : pauses, congés, vie collective, règles internes. Ces souhaits ne sont pas rédhibitoires, mais il vaut mieux les connaître avant l’arrivée dans l’équipe, et vérifier avec lui qu’il s’agit bien de préférences et non de conditions.

Attentes. Demander ce qu’il attend de l’entreprise. Pour l’auteur, les conflits naissent de l’écart entre les attentes et la réalité, et les attentes déçues sont souvent des attentes jamais formulées. Les mettre sur la table évite de découvrir plus tard des salariés insatisfaits qui n’avaient rien dit.

Exigences. Faute d’expérience, certains candidats posent d’emblée des conditions, qui se révèlent parfois de simples préférences une fois clarifiées. Si elles sont incompatibles avec la culture ou les valeurs de l’entreprise, mieux vaut le savoir avant l’embauche, quitte à ne pas donner suite.

Clés du succès. Comprendre ce qui motive la personne et lui permet de s’épanouir. Certains candidats précisent spontanément leur tempérament, par exemple leur caractère introverti ou leur réserve dans les relations sociales ; ces indications aident à mieux les accompagner.

Salaire. Le sujet paraît évident, mais il gagne à être abordé clairement, une fois que l’on a cerné les besoins et les attentes du candidat. La transparence, insiste l’auteur, est essentielle.

De l’intervieweur à l’enquêteur

Certains recruteurs disent vivre ces entretiens comme une rencontre interculturelle. Tim Elmore l’explique en partie par une préparation insuffisante des jeunes par leur famille ou leur établissement d’enseignement, et par un vocabulaire propre à cette génération. Il invite les recruteurs à passer du rôle d’intervieweur à celui d’enquêteur, pour éviter les mauvaises surprises après l’embauche.

La méthode relève du conseil managérial, nourri par l’expérience de l’auteur, et non d’une étude scientifique. Elle repose aussi sur le marché du travail américain et sur des catégories générationnelles larges, qui recouvrent des profils très différents. Le contexte évolue par ailleurs rapidement : l’automatisation pèse déjà sur certains postes d’entrée de carrière, comme le relevait notre lettre consacrée à la baisse des recrutements de profils juniors chez Anthropic. Mais l’idée centrale – expliciter dès l’entretien ce que chacun attend de l’autre – vaut bien au-delà d’une génération.

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